纵观目前的社会现象，任何行业都会面临日益严重的“少子化”“老龄化”问题。虽然日本的家庭总户数还在上升，但每个家庭的平均人数却在减少。此外，随着双职工家庭的增加，日本的家庭构成和人口动态也出现了诸多变化。所以，我们可以以此作为依据预估未来日本人的消费行为。如果家庭人数不断减少，每天就不必购入大量物资，随之将打破长久以来的固定消费模式。此外，如果老年人和全职工作的女性增多，“不愿特意去距离远的地方购买生活必需品”“想要就近购物”的需求也会大幅上升……而这些推测对事业和经营方向的判断都具有很大帮助。
从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-验证”的过程，那么在不远的未来必将有所斩获。
7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于我们从不放过任何细微的变化并能够予以恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。作为顾客的生活据点，持续“创造便利”的7-Eleven可谓是一个“专门应对变化的行业”。
如果变化能让人受到新的启迪，那么这一变化即是潜在的机会。
实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。
一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。
久而久之，店铺经营者将变得得过且过，产生麻痹懈怠的情绪，失去对产品和服务进行变革创新的动力。
在这一过程中，我逐渐掌握了有助于经营的两个基础的学科知识——统计学和心理学。
要想提高数据的准确性，统计学是必不可少的。另一方面，要想保证采访的客观性，避免提出具有主观诱导倾向的问题，心理学的知识也不可或缺。
在学习与实践的过程中，我锤炼出一双不会盲目轻信数据的眼睛，能在第一时间捕捉数据出现的细微变化，并深层次地思考变化的原因。我想，正是因为懂得了理解他人心理的重要性，我才会在多个公开场合反复强调——“面对现代消费型社会，不能仅仅借助经济学来分析，也必须运用心理学的相关知识”。
因为在工作中结识了众多活跃于各个领域的独立作家和名人以后，我经常感受到自己的卑微和渺小。
无论发生什么都要认真对待，这就是工作的真谛。我坚信人生没有无法完成的事，如果一直踏踏实实地做好本职工作，眼前的道路必定会打开。
在长时间地保持紧张感、集中精神随时准备迎接挑战的状态下，反而能更顺畅地开展工作。
虽然人们普遍信奉“大者为佳”，然而我所理解的经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺规模的大小并无直接联系。如果能真正实现大型超市和小型商店的共存共荣，理应是一个绝佳的平衡状态。
我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。
任何行业都是如此。人们总是习惯性地以为市场上的竞争对手越少越对自己有利，但是，一旦没有了竞争对手，事业往往会止步不前。
当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松便捷的方法，但是轻松的背后即是停滞不前。只有正视自身的弱点，努力做出改善，并不断地向新目标发起挑战，才能脚踏实地地前进，得到稳步的成长。
第一个原因是小型商店的生产效率较为低下。当时的政府行政机关指导店铺“缩短营业时间”以及“周日停业”，虽然其目的旨在提高效率、确保从业人员的权益，但实际却与顾客的需求背道而驰。如此一来，反而起到了负面效果，进一步降低了小型商店的生产效率。
另一个原因则是市场的变化。从前刚开始营业就立即销售一空的明星产品，随着时间的流逝却逐渐变成了无人问津的滞销品。现在的消费者不再仅仅关注价格的高低，“价廉＝畅销”的时代已经远去。
中小型店不能和大型商店采用相同的经营方法，而应该挖掘出差异化的经营特点，例如从根本上提高生产效率等，这样才有机会与大型商店并驾齐驱，实现共存的目标。”
在最终谈判中，我们并没有采取任何精妙的战术，而是站在对方的立场思考，提出不能总是执拗于眼前的“费率”问题，应从长远考虑的论点，而这也成为了获得对方理解的关键转折点。
新公司运转资金的一部分由员工们的存款和向银行借贷的个人投资构成。目的在于让整个公司成员对新事业抱有一致的责任感。
我之所以坚持把7-Eleven引入日本，是为了改变中小型零售店因为大型卖场的繁荣而陷入衰退期的现状，创造让两者共存共荣的新型商业模式。
以全力提高生产效率和产品价值为目标，建立了独一无二的经营结构。
其中之一就是减少采购量的“小额配送”。
当时的订货惯例是从批发商处大批量进货，直到货源不够时再进行下一轮采购。这样很容易导致店铺的不良库存越积越多，有碍于营业额的进一步提升。而想要解决这一问题，当务之急就是在每次采购时减少进货量。
为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。
为了提高小规模便利店的生产效率，不仅要在店面的布局上下功夫，提升顾客的消费兴趣，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活地满足消费者的各种需求。出于上述考量，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩展。
密集型选址的开店优势有如下三点： 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。 2.当店铺集中在一定范围时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，负责向各加盟店传达总部方针并予以指导的店铺经营顾问在各店铺之间的移动时间也随之缩短，他们有更充裕的时间与店主探讨。关于这一点，在下一章将有详细说明。 3.广告和促销宣传更见成效。店铺如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也变得事半功倍。
共同配送颠覆了过去以大批量进货为主的业界惯例，与缩减采购单位的“小额配送”同为7-Eleven全力推行的物流改革。
简而言之，共同配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。
此后，7-Eleven的共同配送体系又获得了飞跃式的成长，主要对产品进行了细分。我们在各个区域设立了共同配送中心，根据产品的不同特性，分成冷冻型（零下20摄氏度），如冰淇淋；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等四个温度段进行集约化管理。而这一方式也沿用至今。
我发现这种配送方式非常没有效率，因此建议把同一地区同类厂家的产品混装在一起实行共同配送。
凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。
1.始终贯彻密集型选址战略； 2.具备产品研发与供应的基础体系； 3.注重与员工的直接沟通。
在我们眼中，真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的“客户需求”。
管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个加盟店的店长与店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。
事业开拓的过程中，比起运用出奇制胜的招式，更应优先以稳固企业的基础为重。
以众所周知的“传话游戏”为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。面对讨厌的、负面的内容，人们通常会产生逃避心理，不自觉地曲解信息。
在由上至下地传递企业方针时，直接沟通远胜于其他任何方法。以众所周知的“传话游戏”为例，人们在游戏过程中总会无意识地回避负面信息，报喜不报忧。面对讨厌的、负面的内容，人们通常会产生逃避心理，不自觉地曲解信息。
采用面对面的直接沟通形式，则能在谈话过程中有效掌握听众对信息的理解程度。
会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得更有价值。
有人觉得我每次会议的主题大同小异，大致分为：1.必须掌控每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；2.门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。
通常情况下，如果重复诉说同一话题，容易引起听众的厌烦情绪，觉得又是老生常谈。
只要我们持续不断地满足消费者变化的需求，未来一定有很大的成长空间。”
与其作出没有任何依据的主观臆测，倒不如思考为何消费者会减少外出就餐的次数，尝试在时代的变化中挖掘更深层次的原因。
这启发了我们必须不断研发符合消费者需求的新产品，并尽量在订货时避免机会损失，从而让现在进入便利店消费的顾客能够选择再次光临。
会议中，我只负责说明经营理念等主要框架，其余的讨论环节都由员工自行安排，包括现场在吸收会议精神后的感想，得到的启发以及遗留下的问题等等。反之，如果企业的高层过于独断专行，那么“老板说什么，我就做什么”的应声虫也会随之增多。如此一来，面对瞬息万变的时代，很难培养出员工自主建立假设、挑战创新的能力。
所谓经营，就是不忘根本，踏实地向前迈进。只有凭借坚忍不拔的实干精神，才能在紧急关头迎接挑战，做出具有独创性的变革。相反，如果连最基础的工作都完成不了，那么对待改革创新更加无从下手。所以，我希望员工不仅要听从上级的指示，更要培养自己的独立思考能力。
我在公司内部如此重视直接沟通的另一个重要理由，就是希望通过面对面的讨论让公司全员共享“理念”，也可以称作是“理念的渗透”。
在我40年间反复强调着同一经营理念的过程中，管理干部的观点自然变得与我一致，并以此为基准指导部下工作。换言之，7-Eleven的全体员工都和我持有相同的经营理念，秉承了共同的行为准则和价值观念。
类似的问题有：下一季度要推出什么产品？为什么要生产这类产品？这种研发对便利店有什么帮助？
如果不能应对上司的提问，就证明其在工作上有所疏漏。如果业务内容属于自己的管辖范围，不论别人提出任何疑问都应该具备迅速作答的能力。我也能借此判断对方是不是一个“用心工作、大有前途的人”。
零售业与我们的生活息息相关，只要在日常生活中保持发现问题的意识，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也会主动出现，帮助我们获得新的想法。总之，比起收集信息，如何运用信息才是关键所在。
为了得到灵感和创意，我平时坚持做两件事。其一是把自己“置身于信息中”。
当然对这些内容不必做到过耳不忘，只需让信息自然而然地经过大脑即可。
尽管如此，我依然能从中捕捉到有效的信息，这也许是因为我的脑海中存在“鱼钩”一样的东西吧，而这“鱼钩”即指对自身工作始终保持“问题意识”。
凡事若只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究对未来可能造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的成长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难迅速让经营返回正轨。
另一个获取灵感的有效方法则是在众人面前演讲。
演讲这一形式能让头脑在短时间内快速运转，让人灵光乍现。我并不把演讲当作倾吐自身想法的时间，而是利用它整理思维，使想法系统化，将这一过程作为启发创意的源泉。当我在演讲时思考接下来应该说些什么的时候，新的创意自然会一个接一个地涌现。总之在说话前想法就已出现。
基于这一经验，我擅长在短时间内集中精力，让头脑高速运转，或许正因如此，我的思维才会先于语言。
而我的做法，是对咬住“脑海鱼钩”的信息加以筛选整理，把其作为演讲时的素材。
在商业经营中，也有一个最好不要轻易说出口的话题。那就是数值目标。
连锁便利店事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店铺的品质，这才是我们真正需要达到的“目标”。而公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。
即使最后完成了目标的店铺数，也会导致每家门店的质量参差不齐，因小失大地破坏消费者对我们的信任感。
经营绝对不是简单的数字游戏。个人的工作亦是如此，在尚不具备明确的根据时，最好不要公开宣布业绩目标。否则“一言既出驷马难追”，容易陷入为了目标而不顾工作品质的怪圈。
所谓欲速则不达，工作中，应当沉下心思考应该做的事，仔细探讨前进道路中必须面对的问题，并逐一进行解决，像这样专心而脚踏实地的态度才是最重要的。
7-Eleven能拥有今天的成绩是凭借日积月累打下的坚实根基，而并非建立夸张的目标，在盲目的扩张中得到的虚高数字。
零售の哲学 1.做不了基础工作的人也无力发起革新。 2.只要有发现问题的意识，有效的信息自然就会出现。 3.不要随口说出数值目标。
大多数人反对的事业往往能够获得成功
判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。
大多数人认为其他同行蜂拥加入的现状证明这是个一本万利的项目。
然而毫无实质内容的战略并不能长久地吸引顾客。更何况人的内心变化无常，一旦需求被过分满足转眼就会失去兴趣，达到饱和状态。
企业必须依靠自身的智慧建立可持续性发展的事业。
判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底——这，就是我的经营思考法则。
人这种生物，只要享受过一次“便利”，就会有更进一步的期待。
如果门店只是单纯地售卖产品，而不能为顾客的生活提供必要的服务，那么即使具备地理位置上的优势，也称不上是一家便利的店。因此，我们决定在提升产品品质的同时，充实和完善“服务”的内容。
“当计划暂时搁浅时，该怎样设法继续推进？”这一问题对领导者的能力也是一个不小的考验。我认为成员们如果由衷地理解这项事业的意义，即使途中产生了迷茫，最后也能自我调整、转换心情，摆脱负面的影响。
在引导各种项目推进的时候，每个成员对“项目实现价值”的认知程度是决定成败的关键因素。而作为领导者，重要的一环就是制造“认知”的契机。
你的态度越诚恳认真，对方就越能感受到你的热忱。
开拓新事业时，关键要具备认清核心重点的能力，起步之初，并没有必要遵循完美主义。
大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费。而另一个颇有趣味的现象是，即使店内的ATM前排起了长龙，也鲜有人投诉。反观银行，当使用者众多，必须排队取款时，很容易让客户陷入烦躁的状态。与之相比，7-Eleven中琳琅满目的商品转移了顾客的单一关注点，等待的人可以通过购物或阅读杂志消磨无所事事的时间，这也是便利店相较银行的一大优势。再者，银行规定周一至周五的工作时间可免费使用ATM，而深夜、周末及节假日则需收取一定的手续费，因而经常会遭到客户“为什么不能一直免费”的质疑声。与此相反，顾客在7-Eleven便利店中使用ATM时，即使缴纳了相应手续费也从未发起过任何投诉。
请务必时刻关注消费者的需求。
经营的过程中执著于出奇制胜或乘虚而入是无法长久的。当你顺应变化思考，答案自然会了然于心。
7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等，但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上，则必将失去顾客“二次消费”的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。
产品种类及服务内容理应随时代而变化，但我们顺应时代创造并持续提供“价值”的根本理念，自创业初始未曾有过动摇。
以团队形式研发具有高附加值的产品”。
7-Eleven的产品研发理念是与制造厂商的全国性品牌保持同样的质量甚至更高的品质，在确保高品质的同时还要实行让消费者感觉合理的定价体系。
如果经营方法被历史经验所束缚，那么企业将停留在过去，无法得到成长。无论企业属于哪个业态或业种，只有顺应消费者需求的变化，建立假设、采取对策，才有机会得以存续。集团的全体成员都应认识到过去的方法、过去的成功经验对将来的成长并无帮助这一严酷的事实。
“只要产品的品质精湛，无论在哪里都可以畅销”
便利店行业盛行PB本身并没有害处，但我们所追求的不应该是价格的高低，而应将PB等同于精湛的产品品质。
包括饭团、便当等米饭类，三明治、糕点等面包类，中国冷面、意大利面等面食类，关东煮、包子等热点类在内的即食产品，全都是7-Eleven的原创产品，属于广义上的“PB”，主要为了满足顾客身处忙碌社会下的用餐需求。
虽然有些生产商会借口说味觉是非常主观的感受，每个人的喜好不尽相同，但是，如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么“美味”也能得到具象。像这样用尽所有方法，经过反复的研究也不能让食品变得可口的话，考虑到企业的口碑倒不如叫停发售计划更为明智。产品研发的理念是最能体现企业经营态度的环节，因此必须严格要求，力争完美。
NDF的最大特点是“只为7-Eleven制造产品”，采用了零售行业前所未有的模式。这种模式的一大优点是组织成员能发挥各自所长，共同提炼产品研发的构想，同时7-Eleven也能垄断生产制造的技术。除此之外，还有许多其他的潜在优势。
产品总部的产品研发负责人作为研发团队的总负责人，以具体化“消费者的需求变化和偏好动向”为目标，不断地提出更加精妙的产品企划，评判新品是否具有上市售卖的价值。另一方面，NDF成员和其他厂商发挥自身的专业力量，实现更高水准的制造工艺，在口味上力争完美。总之，以团队形式研发产品的最大优势是通过卖方和生产方两者力量的相互碰撞，发挥协同效果，接二连三地为顾客提供高品质的原创产品。
在协同多个企业研发产品时，有一点必须要注意，就是绝对不能成为“好朋友”。
共同体会过研发的苦与乐，在协同作战的过程中逐渐脾气相投，产生同盟意识也是人之常情。但是，如果工作伙伴间的关系太过亲密的话，面对没有达到标准的新产品，也会产生“算了，大家都不容易，这一次姑且让他通过”的松懈思想。
如果产品畅销，加盟店盈利，订货数量自然直线上升。而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。这种相互独立的关系，让厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。
生产工厂的使命是为便利店制造高品质的产品，如果产品畅销，加盟店盈利，订货数量自然直线上升。而订货数量增加了，生产方的利润也会水涨船高。这种相互独立的关系，让厂家时刻保持紧张感，自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。
在和其他企业携手共进之时，需要注意不能成为关系过于亲密的伙伴，而应该在信赖对方的基础上随时保持紧张感。 7-Eleven独特的研发方法，并不用于创造标新立异的产品。
越美味的东西越容易腻。
红豆糯米和炒饭的例子都源自生产方站在卖方市场的角度考虑问题的思维模式。如果从买方角度思考，同样是炒饭，消费者理应要求和家里烹饪得一样好吃，甚至觉得应该更好吃。倘若我们贪图便捷，没有实现消费者所追求的口感，那么这一个小小的疏忽也极有可能导致顾客的流失。
7-Eleven虽然是“卖方”，但并不会把所有事情都扔给生产商，而是通过双方的共同协作，以追求完美的口感为目标，接连不断地研发新产品，并始终贯彻“口味”与“品质”的严格标准。
产品的研发能力成为了现代企业的核心竞争力，需要其发挥真正的价值。
坚持研发具有高附加价值产品的原则密切相关。
只有不满足于既有的技术，应对变化发起新的挑战，才能有所收获。
面对长年通货紧缩的经济环境，商家需要花费一定的时间引导顾客主动消费。
提到，“等待型经营”的时代已经结束。除了在制造产品时追求“品质”和“美味”，也要形成“主动开拓新市场”的意识，迎接更高难度的挑战。
零售の哲学 1.不能沉迷于过往的成功经验。 2.改变卖方市场的思维方式。 3.主动开拓新市场。
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
工作上应该遵循“假设→执行→验证”的步骤。流通行业中，产品的滞销现象对企业是一个致命性的打击。
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
为了提高业绩，保证产品本身的高品质自然不必多说，而另一个关键因素则是产品品种的丰富程度。
如果想要预测哪类产品畅销，大量的数据必不可少，在每天运营店铺的过程中，还必须确保能专注于订货工作的时间。
在买方市场的时代，消费者只会购买他们真正想要的产品。如果放任缺货问题不管，将会反复出现机会损失。这里的机会损失是指“本来可以售出的产品，却因为备货不足而丧失了销售机会”的意思。
“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设→执行→验证”步骤——“单品管理”即是日复一日地执行上述步骤。
“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。
要补充的一点是，在进行单品管理时，也必须关注其他关联产品，这一应用能力非常重要。
必须时刻铭记“单品管理”是用来应对“消费者未来需求”的方法。
世上没有快速提高利润的特效药。成功的关键在于是否能时刻保持发现问题的意识，制定出切中要点的初步假设。为了实现这一步，我们必须努力磨炼商业“嗅觉”，更敏锐地感知世间的变化。
消费可能愈加低迷的原因之一是增税政策。
但是在我看来让顾客抱有不满情绪的根源来自于上涨的消费税，因此如果以返还消费税的方式推广产品，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。
如此从心理学的角度分析经济局势，有助于企业把握商机，甚至找出让顾客主动进店消费的最优策略。
在设定价格前，必须首先读懂消费者的心理。
最近的日本人习惯了物质丰厚的社会，比起像过去一样拼命工作，他们现在的价值观更倾向于以自我为中心地生活。所以已经逐渐丧失了为适应严酷的社会条件而不断改变自身生活步调的能力。”
正因为生活富足，所以任何细微的变化都会使人受到冲击。
日本的消费者在思维上充满了矛盾的“两面性”：即使身处物质丰富的时代，也不愿轻易掏出钱包；虽然生活富裕，却对“差别”现象尤其敏感。
同时，通过对市场宏观现状的分析，我们可以发现现在的消费形态并非趋向“多样化”，反倒具有非常明显的“统一化”特点。
然而实际上，并非所有产品都有销路，稍作观察就可以发现人气总是聚集在某些特定的种类上，因而并不能由此得出“现在的消费形态正呈现多样化”的结论。
最近消费者还会通过Social Network Service（SNS，社交网络）发表对热门产品的使用感想和点评，引起话题性的同时也让畅销产品的种类越来越集中。由此基本可以断定，日本的消费形态将继续保持统一化的特点。
首先，日本人的贫富差距相比美国等其他国家较小。其次，因为实行了义务教育制度，国民的受教育程度也较为平均。这些独特的经济和文化背景促使市场形成了统一化的消费形态。如果经营者没有看透市场背后的“本质”，盲目增加产品种类的话，那么无暇顾及所有产品的同时，也容易出现由缺货引起的机会损失。
在揣摩顾客心理，捕捉产品需求时，不能只看到表面现象，更要去挖掘深层次的因素。只有经常以发现问题的意识分析社会现状，“本质”才会浮出水面。
设计让顾客满意的产品时，一定要站在顾客的立场，从建立假设开始一步步按流程执行。不过在建立假设时，很多人都会陷入“为了顾客（即指从卖方立场考虑顾客需求）”的错误思考模式。
消费者在选购产品时并不是只考虑“价格”一项因素。
这正是典型的以昔日的成功经验为基础，从“为了顾客”的思维模式做出的错误判断。
比起价格，产品的新价值、口味更好的体验更能促进消费者的购买意愿。100日元饭团畅销的主要原因是出现了前所未有的价格区间，让顾客产生新鲜感，达到了促进购买行为的效果。但如果第二次下调价格，顾客只会觉得商家黔驴技穷，在重复相同的伎俩，从而失去对产品的新鲜感。与其如此，我想倒不如推出新的饭团更能迎合顾客的需求。
如果从消费者的立场考虑，就能理解在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键。
作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐。只需像进入公司前一样，单纯地站在顾客角度思考就行了。当然也没有必要形成专家般的思维方式，因为常年积累的经验有时反而会成为前进道路上的阻碍。
“站在顾客立场”考虑问题的方法，不仅适用于产品研发和货品种类的经营，同样能在企业规划未来的发展战略时发挥至关重要的作用。这是因为企业的责任也随着时代的变化悄然发生了改变。
当经营者捕捉变化，思考未来企业该如何服务于顾客时，不能唯自身的利益和方便至上，应该经常从“顾客的立场”做出判断，这点是决定企业能否在各种环境下长久存续生存的关键。
纵观上述顾客对我们便利性要求的变迁，可以知道想要进一步挖掘消费者潜在的需求，必须深入思考“7-Eleven对顾客而言到底具有怎样的存在价值”。
即作为贴近顾客生活的商店，必须努力实现“近距离的便利”。
之所以会形成这一概念，是考虑到在老龄化与少子化问题日益严重的社会中，没精力或没能力去太远地方购物的人可能会越来越多，所以我们在这一假设的基础上，从消费者的立场思考问题，重新对7-Eleven做出了定义。
7-Eleven作为日本首家正式成立的便利店，理应不断提升便捷度。而老龄化与少子化问题的现状让我想到顾客也许会在生理或心理上希望便利店能成为更邻近的依靠。
越是突发的状况，企业越是能验证自己长久以来践行的经营理念是否正确。
1.坚持“假设－执行－验证”的流程，一定会有所收获。
2.明确当前的消费模式并非“多样化”的趋势，而是“统一化”的趋势。
3.不是“为了顾客”，而是要站在顾客的立场考虑。
在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大。
从心理上“贴近顾客”意为不能静止地在店内等候客人光顾，而应该不断推陈出新，以具有新鲜感、美味度及有益于生活的产品或服务设计促进买方的消费欲望。
只有让人觉得新鲜和出人意料的产品才能吸引消费者的眼球。不过在消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已不足以撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代打造热销产品的难度正变得越来越大。
另一方面，空间意义上的“贴近”是指加强“送货上门服务”和“网络零售”，让顾客足不出户就能购买到我们的产品。
由此可以预见，网络零售终有一日会赶越超市的营业规模。网络零售迅猛的成长势头再次提醒我们，如果经营思路不尽快从“等待型经营”转变为“进攻型经营”，势必会被时代所淘汰。
我从时代刚刚步入供大于求的“买方市场”开始，就认定商业经营应该由卖方接近买方，主动出击获得订单。今后必将成为由卖方“主动推销”的时代。
时代在不断改变，既然当今市场是买方市场，那么卖方就必须主动接近买方，积极创造交易的机会。
有些管理层认为，修正已下达给员工的指令是一件非常尴尬的事，但是如果社会形势发生了改变，修正航线自然不可避免。如果这时还固执地维持原先的判断反而会把企业逼入绝境。身为企业领导者，更需要及时发现细微变化，并有能力随时将计划调整为最优状态。
另外，现在我所开展的推销方法也和过去截然不同。以往的产品推销需要推销员一家家地跑客户，在交涉中取得订单，然后再配送产品，形式相对比较简单。然而现在我所要求的推销手段必须根据客户的生活、年龄、性别、爱好，甚至居住区域举办的节日庆典等所有相关数据，一一对应地分析客户需要怎样的产品或服务。
由此可见，企业是否能探寻到顾客在日常生活中感到的不便之处，并思考对应的解决方法，将成为影响未来经营的关键因素。
1.由于社会老龄化和低生育率，老年人的数目正在持续增长； 2.由两三个人组成的小规模家庭数量呈现出逐年增加的趋势； 3.个人经营的商店不断减少。
我们的顾客阶层正在发生改变。当人的年龄增长后，会更倾向于质地精细、口味清淡的食品。那么对中老年人而言，能将符合这些要求的健康食品送货上门的服务无疑是契合“便利”这一点的。
第二点是日本社会少子化和老龄化程度不断加深的特有趋势。一方面人口在逐年减少，另一方面晚婚和不婚的比例却越来越高，这导致由两三人组成的小规模家庭数量呈现出增长的趋势。
小规模家庭希望购买到分量适中的食材，因此不会专程去超市进行大批量采购。
我预计在不久的将来，工作繁忙的人和年事已高的老年人将更难有时间或精力为每天的三餐购买食材。
在纷繁的数据和社会的各种动向中，早一步捕捉未来的可能性，思考“必须做出的应对”——这就是我经常建议员工实践的“突破性思考”。
在纷繁的数据和社会的各种动向中，早一步捕捉未来的可能性，思考“必须做出的应对”——这就是我经常建议员工实践的“突破性思考”。如果一味因循守旧，总是以昨日的经验为基础，势必无法打破现有的壁垒，获得开创未来的灵感。并且只有当你形成了对未来的构想，才会产生挑战的目标和意义。尝试转换角度思考问题，构思和企划能力都会慢慢地得到磨炼。
熟悉的面孔能让客户消除对外送产品品质的疑虑，亲切的店长能让顾客在便利店购物后轻松地说出“麻烦之后送到我家”的要求——这种“熟悉的安全感”超越了单纯的“便利”概念，不仅能推动积极的消费行为，也强化了买方和卖方之间的信赖关系。
门店的直接送货有助于店长更深入地了解客户需求，为促进下次消费创造机会。这也体现了“进攻型经营”的真正价值。
掌控网络＝掌控现实
而网络虚拟店铺带给实体店铺的影响，并不仅仅局限于直观的“促进产品销售”。
实体店铺无法掌握的顾客需求，却可以通过分析“网络热议话题”和“网络热销情况”这些新型数据入手。
根据不同的活动设计，利用网络能在集团内的店铺间实现对顾客的相互引导。
顾客被成功引导至目标店铺后，产生消费行为的概率往往非常高。
另一方面，如果想彻底提升门店的营业额，也不能忘记要不断地改善实体店铺的产品品质和服务价值，因为这才是零售业的根本所在。
利用Seven Spot吸引顾客、促进销售；在店内陈列独创的产品，努力提高服务与品质——像这样双管齐下必能成功获取理想的收益。
我经常对员工强调“网络与实体店相融合”的重要性，也可以说掌控了网络即等于掌控了现实。
不论在过去还是现在，创造“新服务”是我们永恒不变的重要任务。
1.从“等待型经营”转为“进攻型经营”。 2.成为有创新能力的推销员。 3.尝试网络与实体店铺的相互融合。
今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。
在前文中，我讲述了三点7-Eleven能够保持稳步成长的理由：坚持应对社会和时代的变化；全体员工时刻保持发现问题的意识；建立假设，挑战各项业务。
经营陷入低谷的企业基本具有两个明显的特征。 1.沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿做出改变。 2.一味想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
具有第1类特征的企业，是因为忽视了消费者需求的变化而被市场所淘汰。
处于物质过剩的年代，消费者确实会对新鲜和少见的东西感兴趣，产生消费欲望。但在另一方面，他们却远比卖方想象的更加喜新厌旧。追求标新立异虽然能获得一时的利益，但如果不以本职工作为核心，脚踏实地地经营，企业将难以维系长远的发展。
企业若是在成长过程中忽视了“当前的应做之事”，必定会给自己带来致命的影响。
无论是属于哪个行业的企业，如果失去了朝气蓬勃的精神，困在过去的辉煌中任由“年华老去”，那么经营也将随之走向穷途末路。所以我认为，作为企业的领导人，工作的关键在于经常让组织保持年轻的心态。
导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。
导致南方公司经营不善的直接原因或许可以归结于多元化扩张的失败。但是，根据我在美国7-Eleven门店内亲眼目睹的情况，主营业务的脆弱性才是其事业失败的致命根源。
如果美国的7-Eleven能结束低价折扣策略，使用日本一直在执行的方法，积极响应各地消费者的需求变化，建立应急机制，那么经营回复至正常轨道也不是完全没有可能的。
因此重组的第一步，必须要改变一直以来的固有的工作方式。
面对企图逃避现实的管理者，我有时会恨铁不成钢地严厉劝说他们。因为我知道既然真心想要重整旗鼓，就必须经历一次“破坏性”的巨大变革。
我发现门店无法提升利润的另一大原因是，最贴近顾客的店铺居然把订货这一重要环节交由他人负责。
在巡视了当地的门店后，我发现不仅产品的陈列方式犹如无人管理的仓库般杂乱无章，缺货的情况也十分严重。
采购订货是店铺的特权，只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的产品、采购多少数量，并实行自主订货，然后有责任心地销售自己所订购的产品，才能获得可观的利润。
利用POS系统获得了销售数据后，美国7-Eleven也和日本一样，针对每一件产品当日的销量情况验证前日的订货假设，再建立第二天哪种产品会热销的假设，以此为基础采购订货，接着再通过第二天的实际结果验证假设的合理性。就这样，单品管理的流程正式在美国展开了运作。
坚持重复这一流程不仅有助于提升门店的营业额，更重要的是提升了店内员工的主观能动性，改变了他们对待工作的态度，这才是让濒临绝境的店铺重获新生的关键所在。
原本他们只能按照上级指示做些简单工作，现在也可以挑战自我，开动脑筋寻找产品热销的原因，进行解决问题的“真正工作”。虽然增加了工作上的负担，但也让员工萌发了对工作的热情，理解了工作的价值。
日本也同样如此，当店内的员工充满热情和工作干劲时，加盟店自然更加能吸引顾客进店消费，利润也随之产生。
只要坚持“应有的工作态度”，就能绝处逢生，转变为稳步成长的企业——我想这证明了经营的基本原则能适用于任何一个国家。
认为越是大型的计划，一旦决定实行就越应该注重速度。因为没有人可以预计下一秒市场会产生怎样的变化。
欧美各国的消费模式有明显的阶级划分，中高层阶级大多在高级百货商场购物，普通人则常去购物中心（Shopping Mall）。与此不同，日本的消费者则是根据自己的需要选择进入百货商场、超市、专卖店或便利店购物。
为了持续保持企业的活力，我认为必须以激烈的手段进行彻底改革，将各个企业改造成更具有灵活性的组织。
7-Eleven之所以能保持稳步的成长势头，是因为它能积极应对各种变化的缘故。针对社会和消费者需求的变化，主动挖掘潜在市场，推出相契合的产品和服务，并经过长年累月的坚持才会有今天的成就。
决定事业成败与否的关键因素在于“人”。要想掀起“改变”的浪潮，比起大刀阔斧的推翻一切，大胆地转换“思维模式”才是推进改革的第一步。
我告诉员工，如果觉得厉害，就应该去分析具体是哪里厉害，并思考伊藤洋华堂如何才能做到这一步。
汇集各领域最好的产品研发团队，并不是区区一两年就能成功建立的组织。但是时刻保持问题意识，以时代和消费者需求的变化为基础，建立假设进行挑战，再验证结果的单品管理，却是放之四海皆准的经营手法。
在买方市场的时代中，显然无法满足消费者对产品新颖度和附加价值的要求。
今后无论是超市还是百货商场，都应该彻底挖掘目标顾客的需求，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建出差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。
正如前文所言，消费者追求的是产品的“价值”。只要留意这一点，正确抓住每个时代的消费者需求，势必能不断推出热销产品，通过努力成为“受顾客青睐的店”。
1.经营的本质无论在哪个国家都大同小异。 2.改革要从全盘否定开始。 3.妥协即是终结。
7-Eleven是一家不断主动做出改变的公司。
只要我们坚持40年以来一切以顾客需求为转移的经营宗旨，主动挖掘潜在市场，那么7-Eleven必定还有很大的成长空间。
在供应链的各环节（指生产的产品从制造商到消费者手中的一系列工序）没有成功完成衔接之前，7-Eleven绝不会盲目开店。
比起提高门店在全国的覆盖率，我们优先考虑的是如何保证每个门店的产品和服务品质。
便利店行业与人们的生活息息相关，一旦失去了信任，很难再恢复到昔日的水平。因此无论对产品、服务还是店内的运营，我都坚决不允许有一丝马虎或妥协。
比起竞争对手的动态，更需密切注意的应该是“顾客的需求变化”。
我们的使命是专注于地方居民的需求变化，尽全力打造最优化的门店。
捕捉目标国家的社会形势、居民生活需求的变化，提供与之相契合的产品和服务——7-Eleven这一“应对变化”的经营策略可谓放之四海而皆准。
在迎接全球化的挑战时，卖方和生产方共同开拓海外市场的模式将成为7-Eleven的绝对竞争优势。
从创业初期以来我一直坚持不放过任何细节的习惯。现在，我的职责依然是时刻监督“企业的方向是否偏离了正轨”，并指点员工把握良好的时机实行应对变化的最优策略。在企业规模日益庞大的过程中，视觉盲点也会随之增多，因此这并不是一个轻松的任务，但今后我将继续严阵以待，坚持我所应该做的事。
如果问正在读这本书的你“为什么选择了现在这份工作？”，我想很少有人的答案会是“因为我喜欢”或“这是我的天赋”吧。可能70%的人都对目前的工作抱有不满，但又因为是自己的选择，依然咬紧牙关努力做到最好。而这就是职场人士应有的态度，既然决定了，就一定要有坚持到底的信念。
当然在工作中，自我钻研、主动发起新的挑战也非常重要。因为机会稍纵即逝，当它出现在眼前时，一定要牢牢把握，不能轻易放过。
另外，人一旦有了成功的经历，马上会认定“这是关键点”“这么做才能成功”等，沉浸于过去的经验中自我满足。这种惯性思维千万不可取。
关键点是常常变化的——如果这么想，就会理解工作应建立于积年累月的挑战，做判断时不会再受外界干扰，能够在今后的每一天时刻准备着迎接新的挑战！
例如在产品单价高达几千万日元的房地产领域，长期占据业绩榜首位的销售精英大多拥有一个共同的特征，即善于在短时间内与客户建立信赖感，让客户发自内心地觉得“由他负责实在太好了”“这次真是没选错人”。
对消费者而言，所谓“销售力”即指让他们感到“买对了”的能力。因此作为卖方，必须以“顾客代理人”的姿态不断为消费者提供他们所需求的产品或服务。
一款产品的负面因素与公司整体的形象息息相关——这是我摒弃卖方立场、站在顾客角度思考时所注意到的一个关键点。
其实任何人的潜意识中都对“怎样提高销售力”的答案了然于胸。不过当身份转换为卖方时，却往往很容易忽视这一浅显的道理。
卖方和买方的观点总是截然相反。以“售罄”为例，卖方通常把“销售一空”的现象视为自身具有一定“销售力”的表现。但另一方面，当顾客光临商店，看到货架上空空如也，则必定会对卖方不满：“为什么事先不多备些货呢？”然后产生“早知道就不来了”的后悔情绪，判断这家店的“销售力”不足。由于商店打烊前的售罄现象确实引起了机会损失，所以我更赞同买方的观点。
在物质过剩的买方市场，提升“销售力”不能从卖方的视角入手，而应该站在买方的立场上思考判断。
在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。
虽然不善聊天，但我却能以己度人，把自己的想法抛给对方，因此反而可以游刃有余地针对不同嘉宾展开访谈。谈话时，如果我对嘉宾的话语产生了同感，则会尝试引出自己的想法。然后，对方再对我的想法表以回应。这种你来我往的思维碰撞中，双方往往能迸发出许多预想之外的话题。
7&i集团的两项核心经营原则是“应对变化”和“贯彻基本”。秋元先生的想法与此不谋而合，认同“只有随变化而改变，才能获得胜利”的观点。
笑料分为“普遍适用型”和“容易厌倦型”。所谓“容易厌倦型”的笑料，是指单一依赖于“俏皮话”的逗乐方式。可是即使这句俏皮话短期内风靡全国，荣登了当年的流行语榜单，最终也难以逃脱被大众厌倦的结局。
与此相比，北野武等知名笑星则不常采用这种“容易厌倦型”的笑料，而是以现在的流行话题为“素材”，从独特的视角切入，通过语言或表演的形式向观众展现其中的有趣之处。由于这种笑料的视角独特且不乏趣味性，所以观众也不容易生厌。
秋元康曾以“中药”与“抗生素”，比喻不变的“立场”和新“素材”之间的关系，这点让我觉得非常精辟。正像人们长期使用中药处方改善体质一样，长久不变的立场即是创新的根基。在此基础上，如果加入了犹如“抗生素”般具有速效功能的新“素材”，那么在两者的相互碰撞中必将形成最理想的结果。
结合不变的“立场”和崭新的“素材”，即能创造“普遍适用型笑料”；在如同“中药”的基础之上加入“抗生素”般的速效元素，畅销产品也随之而生。
越美味的东西越容易生腻
作为优秀的商家，不应该等到消费者生腻之后再着手开发新产品，而应该提前研发，并在一种产品被厌倦时立即投入新的产品。
商家实际必须源源不断地推出“美味到让人生腻”的产品，在时间层面上实现为顾客提供“难以腻烦的产品”。
流行事物在积累到一定数量之前并不能被称为流行。无论何种类型的服饰，如果只有零星几个人愿意穿上身，也只会被视为奇装异服。但是，一旦人们预感到了流行的趋势，则将引发从众心理，不管服装是否符合自身气质都去争相模仿追逐，于是最终促成了流行。
但另一方面，人们既有从众心理，又有标新立异、追求与众不同的自我意识。因此当流行达到某个数量级后，人们就会渐渐厌倦，把目光投向新的目标。因此整个流行的周期无法长久地延续下去。总而言之，经营在紧跟流行趋势的同时，也是在销售必定让消费者生腻的产品，或者说在制造一种让消费者对产品生腻的状况。所以作为商家，必须抱有这一觉悟，以此为基础透彻地分析追随流行的最优方法以及转换至下一轮流行的最佳时机，如此才能为顾客持续提供“不易生厌的产品”。
经营的关键是如何在保持坚定“立场”的同时加入新的“素材”。换言之就是如何以长久的经营理念为基础，配合具有速效作用的元素，创造出畅销产品。
如何才能创造出消费者追求的新鲜事物呢？又该怎样把握不变的“立场”和新颖的“素材”呢？
不是“站在卖方的立场”考虑，而是一切从“顾客的角度”出发。
对我而言，不变的基本“立场”是坚持“站在顾客的角度”思考问题。
卖方即使根据自己的喜好随机地提供产品，也不缺消费者购买；如果产品销量下降了，只要稍稍降价就能再次吸引顾客——这些正是卖方市场的特征。也许在那时，并不需要“销售力”发挥特别的作用。
在多重因素的作用下，日本经济在发生石油危机的第二年首次出现了实际为负的增长率，战后以来的高增长时代正式告终，经济走势转入了稳定增长期。
从这一时点开始，社会整体的物质生活逐渐变得充足，从物质匮乏走向物质丰富，卖方市场也随之慢慢过渡为买方市场。
“物质过剩”是指人们的物质生活丰富，社会整体处于一个富裕的状态。
桌子上摆满了各式各样的佳肴。当人在饥肠辘辘的时候，有多少菜就能吃多少，所以通常会先选择不怎么喜欢的菜品填饥，把爱吃的佳肴留在最后细细品尝。与此相反，当人饱腹时则转而首选最爱的食物或是珍奇的菜肴尝鲜。在当前物质过剩的时代，消费者正处于饱腹的状态，因此，企业唯有提供具有全新价值的产品才能“适者生存”。
物质过剩的时代，消费者无需再争先恐后地哄抢商品，与此同时，人们也开始追求那些具有新价值的产品。
物质过剩的时代，消费者热衷于新鲜事物，因此一味模仿他人的“第二条泥鳅”已经难以溅起太大的水花。
物质匮乏的时代，柳树下的泥鳅总是不止一条。若看到别人在一处捉到了泥鳅，赶紧追随其后，在同样的地方尝试捕捉的话，也有可能取得成功。
模仿战略已经不再适用。经营者需要掌握“销售力”，依靠自身的力量去寻找第一条泥鳅。
认为：“即使柳树下存在两条泥鳅，第二条泥鳅的尺寸也必定远远小于第一条。”
然而在同一模式内绝对没有任何产品能再次收获与食用辣油相匹敌的高人气。”
当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子。”
“不抓柳树下的第二条泥鳅”“当向日葵掀起热潮的时候，应及时撒下蒲公英的种子”——所有成功带来业界风暴的人都具有同一个特点，即绝不模仿他人。
虽然正面思考法是当今社会的主流，但在政治、经济和社会前景尚不明朗的时候，负面思考法的效果反而更加显著。”
“决不能把顾客昨日追求的东西提供给明天的顾客”
如果产品开发只是把现有的A改变成A+，那么是完全没有意义的。我们必须具有把A改头换面成B或者C的决心，只有持续这样的创新，才能让顾客保持新鲜感。”
当发现产品A成为热卖品后，人们总是不自觉地站在A的延长线上联想到A+。这是因为人在看到好的事物时，潜意识自动涌现出想要取其精华的冲动。然而，即使卖方眼中的A和A+存在显著差异，但在顾客看来却始终是同一个A。所以正确的产品研发是放弃对产品A的研究，全力开发新的产品B或者产品C。
7-Eleven自创业以来从未模仿过其他公司。我一度严令禁止员工们参观学习其他品牌的连锁便利店。当然我的本意并不是让员工完全无视同行竞争者，但若是单单要求“不可模仿其他公司”，则很难让人形成具象的概念。所以我才选择了“严禁观察其他门店”这一严厉的说辞。
7-Eleven坚持做到如下几个重要环节：主动寻找新的“泥鳅”；在向日葵大热之时播撒蒲公英的种子；摒弃A+，专注于开发B和C。
从便利店提供的产品和服务层面而言，7-Eleven坚持做到如下几个重要环节：主动寻找新的“泥鳅”；在向日葵大热之时播撒蒲公英的种子；摒弃A+，专注于开发B和C。
面对激烈的竞争环境，商家必须寻求自我定位的差异化。在整个社会日趋富足的今天，作为“销售力”的重要一环，绝不能小觑企业自身的差异化优势。
我留下了非常深刻的印象。“Innovation（创造和革新）”具有两重含义：一是基于前所未有的新概念，发明创造出全新的事物；另一种则是对现有的概念赋予新的价值。创办7-Eleven便利店是前者，“黄金面包”的问世则是后者。而“可可、黄油和文库本”的出现则证明了“创新不一定要求所有元素都是全新的”。
可可是常见的饮品，黄油和文库本也并不新奇。但当用可可搭配黄油与文库本后，却衍生出了新的创意，这一创意不是从A到A+的略施改动，而是由A到B的一个突破。
秋元康把这种前所未有的组合搭配称为“打破前定和谐”。前定和谐原为哲学概念，基本含义是“上帝在创造世界时预先让万物的发展变化保持和谐，以此保证世界的秩序”。而在日本，前定和谐的意义又被引申为“任何人都按照预定的过程前进发展，所有行动的结果也皆与预期无异”。
根据秋元康所言，可可、黄油和文库本虽是屡见不鲜的产品，但组合起来却又有所不同，这种让人产生新奇感的过程就可被称为“打破前定和谐”。但是，如果过于追求标新立异，反而过犹不及。
可见，新创意的根基同样需要不变的“立场”。
零售业的核心魅力来自于不断打破前定和谐的创意，让顾客产生“哎呀，下一次又会有什么新惊喜”的期待感——秋元康的这番话精彩地解读了“销售力”的本质。
现在市场正在发生巨大的变化。只要尚能继续应对变化，便利店市场就不可能饱和，甚至今后将发展得更快。”
若想掌握便利店行业的真实情况，首先应该关注日本正在发生翻天覆地变化的消费市场结构。其中最大的变化莫过于老龄化和少子化问题的日趋严重。在人口总数减少、老龄化与少子化程度日益加深、青壮年人口逐年递减的背景下，像便利店这样面向小范围区域经营的行业受到了最为直接的影响。
在这两个重大的变化之下，比起相对较远的大型超市，消费者自然更愿意在附近的便利店按需购物。
另一方面，在老龄化、少子化和结婚率低迷的社会背景下，单身人士的数量正在年年递增。
另一个变化则是女性就业率的上升，近年来已经超过了60%。
便利店出现营业额下滑的原因在于陷入了固定模式的前定和谐，无法充分满足中高年龄层顾客的需求。
便利店出现营业额下滑的原因在于陷入了固定模式的前定和谐，无法充分满足中高年龄层顾客的需求。于是，我们决定打破前定和谐，大幅调整备货，并且在这一过程中始终贯彻7-Eleven不变的立场，即坚持“站在顾客的角度”思考判断，满足连顾客也没有意识到的潜在需求。
同时，通过把7-Eleven应有的经营姿态重新定位为“近距离便利”，也能给消费者带来“7-Eleven是不是又有新的创意了”的期待和惊喜感。像这样，我们在不变的“立场”上，以新的“素材”拉动便利店与时俱进，也即在“近距离便利”这一经营概念上展开了备货革新。
据秋元康所说，想要获得让人出乎意料的创意，提案者自身必须在日常生活中积极寻找意外的灵感。
如果所有人都朝着同一个方向思考，“灵感”势必难以迸发。因此，秋元康建议公司设立特别的机动部队。虽然企业本身是一个朝着同一目标前进的集体，但机动部队却应该从独树一帜的角度入手，寻找让人出乎意料的产品或服务。
总之，只要我们持之以恒地为消费者带来新鲜感，就永远不会被他们厌烦，便利店市场亦不可能饱和。
当经营即将陷入前定和谐时，请试着回想起“可可、黄油和文库本”的组合。
“可可、黄油和文库本”的故事中，三件单品分开来看并无特别之处，但通过组合搭配却诞生了前所未有的新价值。
但在实际考察鲜花市场后，井上发现鲜花的批发价格和零售价格之间存在惊人的利润空间。如果采取合适的销售方法，一定能以远低于现行市场的价格供应鲜花。因此，他最初选择了价格策略作为市场的切入点。
“高品质”和“便利性”通常是Trade Off关系。所谓Trade Off即指等价交换，很多人把这个词理解成为选择了一方就必须舍弃另一方的意思。但在响应顾客需求时，这并非正确的理解方式。
顾客不满足于单一的“高品质”或者单一的“便利性”。在权衡“高品质”和“便利性”时，商家如果更关注“便利性”，则不可一边倒地追求低价，而应该或多或少地加入些“高品质”的元素。相反，如果主推“品质”，也不能盲目地不顾成本，而应结合“便利性”，这样才能创造出真正的价值。
经营的过程中，关键是在以“高品质”为纵轴、以“便利性”为横轴的范围内，挖掘出竞争对手未曾涉足的“空白地带”，实现企业的自我差异化。
对商家而言，比起追求“高品质”，制造具有价格优势、以“经济实惠”为卖点的产品相对更加容易。如果有六成的顾客重视价格，那么绝大多数卖方都愿意选择售卖低价产品。结果形成了九成卖方都在为六成顾客提供产品的局面，导致市场迅速进入饱和状态，而各个商家也不得不面临激烈的价格战。实际上，目前以“便利性”为优先的市场地带正有这样的趋势。即使是PB自有品牌，当以低价为优势的产品出现滞销时，也会采取降价销售的方法吸引顾客。
另一方面，对于40%追求品质的消费者，只有10%的商家满足了他们的需求，在这个基本上没什么竞争对手的市场地带，10%的卖方轻松坐拥40%顾客的压倒性支持。
如果能够不被那些九成商家都在虎视眈眈盯着的、几乎毫无进入壁垒的市场蛋糕蒙蔽了视线，而是选择位于市场空白地带的四成顾客，那么就可以取得巨大的成果。是根据市场的大小论英雄，还是凭借自我差异化找到胜利之路，其中的差别正在于此。
7-Eleven便利店在选址上采取了密集型选址战略，即短时期在一定区域内，毗邻商圈集中开店，呈网状扩展门店数量。由于与7-Eleven共同开发便当、饭团等日常食品的生产商通常会在便利店的开店区域内建立专用工厂，所以密集型的选址战略让7-Eleven的专用工厂率超过98%，以绝对优势位列便利店业界的首位。
在销售第一线的门店内，员工们贯彻了四项基本原则，分别是“产品备货齐全”“鲜度管理”“舒适整洁”和“亲切服务”。
在便利店行业的“高品质”与“便利性”上，7-Eleven以“便利性”为基础，精益求精地追求“高品质”，完美地权衡了两者。7-Eleven不同于其他便利店的市场定位，成为了我们经营优势的根源所在。
企业如果对权衡战略模棱两可，在“高品质”和“便利性”两方面都做得不够完善，则不得不面对被消费者和市场淘汰的命运。
凯文?梅尼（Kevin Maney）所著的书籍《权衡：你的产品要的是体验，还是便利？》帮助我开拓了经营的战略视野，并被我极力推荐给集团的员工们阅读。书中告诫企业在权衡“高品质”和“便利性”时切忌含糊其辞，否则将令自己身陷市场的不毛之地。
如果企业的业绩增长遭遇瓶颈，请试着确认问题是否来源于“高品质”和“便利性”的权衡战略。
一成不变的态度将令企业在不知不觉中被淘汰 企业在权衡“高品质”和“便利性”时，有两点必须引起注意。 第一点是，卖方所考虑的“高品质”和“便利性”并不一定契合买方的需求。
另一个必须引起重视的关键点是，顾客所追求的“高品质”和“便利性”经常会沿着价值轴发生变化。如果卖方不及时随之做出改变，可能会在不知不觉中被市场淘汰，陷入不毛之地。
适用于现在的做法是，在同一价格水平上提高产品品质或者以减量提质的方式，使顾客感到“便利性”的同时又能体验“高品质”，从而激发他们的购买意愿。
当今时代的顾客，究竟需要怎样的“高品质”和“便利性”？应该如何权衡产品的“便利性”和“高品质”？一旦停止了对这些问题的思考，停止了应对变化的举措，市场的不毛之地也将悄然而至。
物质过剩的时代，所有消费者都处于“饱腹”的状态，他们只会购买自己喜欢的，或者打破了前定和谐、在“高品质”和“便利性”上都表现出了新价值的产品。那么，消费者的购买意愿是在何时产生的呢？换言之，即是指消费者的购买目的与动机。
目前日本社会的阶层差异化越来越明显，但其实所有阶层的人都拥有相同的金钱观，即“只愿把钱用在自己想要用的地方，并尽可能减少除此以外的消费”。她把这一现象总结为“自发消费”。
其中的根本原因是消费者想要舒适地欢度周末时光，因此倾向于以“自我奖励式消费”实现“微奢侈”。
为何现代消费者倾向于“自发消费”与“自我奖励式消费”呢？我认为这是因为消费者在寻找支持自身购买行为的理由，寻找“选择的合理性”。
如果要问消费者购买的是什么，答案即是产品的价值。
如果要问消费者购买的是什么，答案即是产品的价值。7-Gold品质卓越，不过定价也不便宜。但是消费者却会通过“今天是难得的周末”“这是对努力了一周的自己的奖励”等合理理由，使购买行为正当化。
正统的经济学把人假定为“理性经济人”，即所有人都能经济而合理地计算得失与概率，并以此为基础执行有利于自身利益的决策，确保自己的经济利益达到最大化。理性经济人的假设剔除了心理和情感上的影响因子。
人们无法保证总是做出合理的判断。
我从行为经济学受到大众的广泛关注之前，就在多个公开场合反复强调：“面对现代消费社会，不能仅仅依靠经济学来分析，还必须运用心理学的知识。”
和子教授分析说，“自发消费”与“自我奖励式消费”源自人们“规避损失”（Loss Aversion）的心理。人们往往不会平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。
所以人们的行为总是强烈地倾向于规避损失。这在行为经济学中被称为“损失规避性”。关于这一心理，我将在第三章“‘销售’即是‘理解’”中作进一步的分析。
“当时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的‘规避损失’心理会变得愈加普遍。不过，这并不代表人们不愿消费，而是指他们越来越渴求促成购买行为的合理理由，即寻求‘正当化消费的理由’。”
这些例子说明顾客的消费并不再局限于产品本身，而是赋予了消费活动更多的意义。换言之，当顾客找到合理化消费的理由或者令自己信服的因素时，他的消费行为就不再是单纯地购买“东西”，而更像是购买“一个事件”。
现代消费者并非在消费产品本身，而是由自己重视的事情引发了消费行为。或许“自发消费”与“自我奖励式消费”正象征着“购物”时代开始走向“购事”时代。
我曾多次参与涉及零售业的工作。在工作过程中我注意到，当消费者在店里发现“生活中有这样的东西一定很方便”之类的超出心理预期的产品，内心一般都会涌现出强烈的喜悦感。从这点而言，购物可谓是一项大型娱乐活动。
岩崎提到的“生活中有这样的东西一定很方便”的产品，与其说是一个消费者心中原本就明确需要的产品，不如说是让顾客在店铺购物时，内心突然萌发出“我一直就在寻找它”的潜在需求并因而产生购买意愿的产品。所谓“千金难买心头好”，这时候绝大多数的顾客都会毫不犹豫地掏出钱包。
社会越富足，物质越丰盛，顾客越想要找到合理化消费的理由和让自己信服的选择，因此“自发消费”“自我奖励式消费”与“事件消费”也会变得越来越多。面对这一现状，卖家理应顺应顾客的需求，努力为他们提供能合理化消费的理由和让人信服的选择。
在过去的访谈中，他所提出的卖方和生产制造方必须完成“临门一脚”的观点至今让我记忆犹新。
辰巳同样认为，虽然现在日本的消费者没有特别渴求的产品，却依然具有消费意愿，只是他们已经变得疲于应对选择了而已。
现今的日本消费者已经变得疲于应对选择，所以，制造商和卖方应该积极地协助消费者找到需求的产品，通过各种方法，完成最后的‘临门一脚’，催化顾客的购买行为。”
为疲于选择的顾客提供令其信服的选购理由，踢出最后的“临门一脚”——要完成这一点，关键是在作为零售第一线的门店中巧妙地运用卖方的智慧，比如卖场的布局、备货的方式以及接客的态度等等，这些环节在今天已经变得无比重要。
为疲于应对选择的顾客提供合理理由的基本原则有： 一、舍弃“捕捉第二条泥鳅”的思路，勇于打破前定和谐，提供新的价值； 二、以“可可、黄油与文库本”为模版，寻找新的组合搭配法则，提出有新意的方案； 三、在现代消费者最为关注的“便利性”与“高品质”的两个坐标轴中权衡取舍，寻找市场的空白地带。
如果想要成为一成的卖方，关键是保持不变的“立场”。
我们不变的立场是坚持“站在顾客的角度”思考问题，满足连顾客都没有意识到的潜在需求，并且经常实质性地提高产品的价值。如果以此为基础，不断引入新的“素材”，创造新的产品价值，就能避开九成卖方正在激烈争夺的市场。
教科书上把战略解读为另辟蹊径、寻求差异化的经营方式。但如果采取了无法盈利的方式则毫无意义。所以，战略的正确解读应该是，寻求有盈利可能的差异化经营方式。第一眼就可发现“有利可图”的项目，任谁都会看穿。即使这项事业起初没什么人投入，但如果轻易就能被察觉其中的盈利点，势必将吸引大批商家进驻，引发激烈的竞争。如此看来，真正能触发全新产业的创新，一开始绝不会被大多数人看好，想必铃木先生创办7-Eleven便利店之初也正是如此吧。
单纯凭借经验就能判断“有利可图”的项目总会吸引大多数人加入，市场的环境由此变得越发严峻，最终导致各商家不得不陷入残酷的竞争。所以，大家都认为有利可图的事业基本没必要参与其中，反之，多数人认为“这肯定赚不到钱”的项目则象征了绝佳的机会。所有人赞成的事业大多以失败或者平庸告终，多数人反对的事业却往往能取得成功——这不仅是我的经营经验，众多接受过访谈的嘉宾也有相同的体会。
如果没有先例可循，不如就由自己开创。
如果认定这一项目能够满足顾客的需求，即使违背业界的常规或者遭到激烈的反对，我们也必须积极地向前迈进，坚持对工作保持主人翁意识。”她告诉我：“当员工们都抱有主人翁意识和坚定的信念时，自然能体会到工作的真谛，同时也有助于提高团队整体的凝聚力。”
但正因为门外汉的身份，才让我们的思维不受制于公认的常识与历史经验，能够从新的角度发起挑战和改革。
在创造新事物、挑战新项目的时候，如果找不到现成的方法，就需要自己研究和开拓新的道路；如果无法达成所有的必备条件，就去改变条件本身。之所以大多数人反对的事业往往能收获成功，是因为开拓者们面对质疑时反而越挫越勇，想要成就事业的信念与主人翁精神愈发强烈，并且一旦攻破难关就能创造出前所未有的新价值的缘故。
当然，明知没有任何胜算还一意孤行的话，的确是有勇无谋的行为。“挑战”与“有勇无谋”是两个完全不同的概念。以我自己为例，当对某项挑战或创新的把握超过七成时，我就认为值得一试。
如果卖方固步自封，不愿开拓创新，终将被顾客与时代无情地淘汰。选择大家都赞同的项目，则不得不挤在面向六成客户的市场，与九成商家展开角逐。相反，挑战大多数人反对的项目，则能进驻面向四成客户的市场，与一成商家携手并进。
仅仅站在过去的延长线上就能判断出“有利可图”的项目大抵缺乏未来的潜力，相反不被看好的事业往往潜藏着巨大的商机。
一直对员工强调，在经营时不是“为顾客着想”，而应该“站在顾客立场”思考。虽然这两个概念看似大同小异，但“为顾客着想”终究是以卖方的立场为前提，脱离了消费者的普通生活；而“站在顾客立场”思考则跳出了工作和历史经验的框架，找到了贴近生活的角度。
“为顾客着想”的思维模式，最大的问题点在于“偏离了顾客的真正需求”。
大多数时间，人们虽然口口声声说“为顾客着想”，实际不过是站在自己的能力范围和现有的条件下思考或行动而已，在某种意义上是以卖方的情况为优先。
总之，不是把卖方的利益作为前提实现“相对的好”，而是结合顾客的要求追求“绝对的好”。这就是“站在顾客立场”的工作模式。
是在卖方的能力范围内“尽最大努力”，还是全权以顾客的需求为出发点，前后两者的结果天差地别。如果明明已经使出了浑身解数还是难以成功的话，请反思自己的思维与行动是否受制于卖方的利益范围。
商家真正的竞争对手并不是同行，而是瞬息万变的顾客需求。
即使自诩胜过同行，但如果得不到顾客的肯定，也只能称之为自我满足。反之，当认定自己逊色于同行，紧随其他公司步伐的话，则容易陷入模仿的误区。
哪个卖家的产品更胜一筹或是略为逊色？A公司与B公司究竟哪个更好？这种相对型的比较应交由身为买方的顾客实行，而不应该由卖方判断。如果商家得到了顾客的支持，自然能在与同行的竞争中脱颖而出，占据优势地位。
哪个卖家的产品更胜一筹或是略为逊色？A公司与B公司究竟哪个更好？这种相对型的比较应交由身为买方的顾客实行，而不应该由卖方判断。如果商家得到了顾客的支持，自然能在与同行的竞争中脱颖而出，占据优势地位。因此我才强调：“真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。”
我首先专注于公司本身，不断探究自己品牌的世界，然后再结合顾客对产品理念的反响，打造出倾听顾客声音的家具店。
与其关注横向的同行，不如一心面对眼前顾客的需求变化。如果紧盯同行的动态，就必须与他们站在同一个地方一决胜负。但如果能打造出属于自己的天地，则能一对一地专心面对顾客。
当今的市场竞争不再局限于单一的业界或业态，竞争对手经常会冷不防地从某个毫无关联的领域中现身。换言之，现在是不同领域的企业间较量产品与服务的大竞争时代。同时这也是无需关注同行的另一个主要原因。
身处这样的时代，我们必须建立“以消费者为出发点，思考新事业连锁”的概念。“事业连锁”也是内田提出的专业名词，意指包含产品-服务的售前与售后在内，从产业上游至下游的所有相关事业。
面对跨领域竞争时代，过去企业在封闭的活动区域内创造价值的思维模式已不再适用，突破原来的活动区域和公司所处的行业，积极创造出新的事业连锁，才是明智之举。
在这一过程中，7-Eleven的员工顺其自然地养成了“真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求”这一思维习惯。
于是我觉得想要“置之死地而后生”，关键在于对顾客需求的精准把握，因此从创业以来我们一直致力于开发原创的产品与服务。在这一过程中，7-Eleven的员工顺其自然地养成了“真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求”这一思维习惯。
在横向的竞争中，超越同行之时即象征着抵达终点。但应对顾客不断变化的需求却永无止境。
真正的竞争对手是瞬息万变的顾客需求。那么，如何才能抓住顾客的需求呢？答案的关键在于“顾客明天的需求”。
当今时代，消费市场处于饱和的状态，只有当消费者亲眼看到具象的产品，才能察觉自身的潜在需求，答案也在此时发生了逆转。可见，现代消费者往往“言行不一”，并且他们自己也描绘不出心里想要的产品形象。
若是卖家也采取同样的思维模式，则无法创造出满足顾客潜在需求的产品。是以卖家在策划新产品时必须抛却过去的成功经验，跳出业界公认的常识，重视“建立假设”的工作方式。
我们把有助于洞察顾客未来心理、预测潜在需求的信息称为“前瞻性信息”。梅干饭团的例子中有两个明显的前瞻性信息：一是“晴天”将导致“中午气温上升”的天气信息，如果天气预报说“多云”“气温下降”，那么也许钓鱼客将更偏爱口感浓郁的什锦饭团或香煎饭团；另一个信息则是“周末”和“垂钓”的集会与活动信息，提起能一边钓鱼一边享用的食物，顾客的第一反应即是饭团。同理，如果附近的体育馆预定在第二天举行运动会或比赛，那么则可以建立“分量十足的便当定会热卖”的假设。
我想正因为他在实践过程中熟悉了产品的特点和受众群，所以才能够做出如此直观的假设。
实际上POS系统提供的是“顾客昨天”的数据，并不能自动总结出“顾客明天”的数据。顾客明天的需求、产品明天的销量需要商家建立假设仔细研究，而POS的主要功能则在于验证假设的正确与否，帮助商家继续下一轮的“假设-验证”。
像这样日复一日地对每个单品进行假设和验证，在门店备足顾客所需的畅销产品，剔除滞销产品，并且提高订货准确度的过程就称为“单品管理”。
POS系统是验证假设的工具，同时根据POS数据，商家也能够发现顾客的潜在需求，建立新的假设。
都以顾客的心理为基础建立了假设，成功挖掘出了他们的潜在需求。
即使在物质富足的时代，消费者对新事物仍然具有非常敏锐的触觉，一旦发现便即刻为之吸引。
即使在物质富足的时代，消费者对新事物仍然具有非常敏锐的触觉，一旦发现便即刻为之吸引。100日元饭团的畅销主要是因为出现了前所未有的价格区间，顾客可以用低廉的价格买到曾经标价130多日元的饭团，所以体验到了新鲜感，达成促进购买行为的效果。但如果再一次下调价格，只会令顾客觉得商家黔驴技穷，在重复毫无新意的伎俩。
现在的顾客不喜欢看到一成不变的套路。
既不超出预算范围，又可享受到高端食材的新式饭团，必定能引起顾客的购买兴趣，显然具备尝试的价值。而这也正是揣摩顾客心理所得出的结论。
所有被称为“热潮推动者”的经营专家都具有一个共同的特征，那就是非常重视站在平常生活的角度展开思考与联想。
其实这是每个人与生俱来的能力，因为任何人离开工作，都是一名普通的消费者。所以，只要回归平常的生活，就不难领会消费者的内心。所有被称为“热潮推动者”的经营专家都具有一个共同的特征，那就是非常重视站在平常生活的角度展开思考与联想。
这样的我之所以能成为大型流通企业的经营者，正是因为我时刻保持着消费者的心理，“站在顾客立场思考”的缘故。
必须看到时代的未来，否则势必被时代淘汰。
灵感和创意总是隐藏在日常生活之中，在观察生活时我有双重身份，一个是作为普通人的自己，一个是以设计师身份观察前者的自己。”
简而言之，就是从普通人对生活萌发的各种感受中，汲取作为设计者所需要的灵感和创意。
缺乏新意的产品确实缺少震撼人心的冲击力。其实除了前所未有的创新，有时从“带来新鲜感”的角度入手，也能挖掘到出乎意料的新事物。
我同样觉得“外行的视角”是创造新事物的利器。思考问题时，从自身对日常生活的疑问和困惑出发是非常重要的。然而，一旦进入了工作模式，人们往往会不自觉地从公司或某些冠冕堂皇的角度看待问题。
因为我们是和普通人做买卖，所以服务或产品必须贴近生活。我一直对员工强调，在经营时不是“为顾客着想”，而应该“站在顾客立场”思考。虽然这两个概念看似大同小异，但“为顾客着想”终究是以卖方的立场为前提。这就和您说的“冠冕堂皇的角度”一样，脱离了普通的生活；而“站在顾客立场”思考则跳出了工作和历史经验的框架，找到了贴近生活的角度。
当研发负责人不断地追究一些细节问题时，反而容易遗漏掉产品真正的关键所在。
虽然控制成本对企业而言是非常重要的一环，但是如果只抓住这一点不放的话绝对得不到任何灵感。相反，站在外行的视角，发出“为什么不能变成这样呢”“多做一步明明更好啊”的疑问后，对这些根本性问题的解决过程，即是获得灵感的最佳途径。
对某些有趣之处，我们这些制作人总以为只有专业人士才能理解。事实上普通人和专家的笑点基本没什么差别。所以我非常重视在平凡生活中感悟到的有趣之事。
在公司上班的时候，绝大部分工作都是机械化的，但作为职员最重要的并不是“机械化的劳作”，而是应该丰富自己的感受性，不断提高“创造力”，并且这一能力“需要在朝九晚五外的私人时间中培养”。
这些信息并不完全和产品相关，而是囊括了社会动向、时尚潮流等方方面面的内容。他经常以这些信息为基础预测未来消费者的关注点，建立有效的“假设”。
灵感和创意大多隐藏于日常生活，我在观察生活时有双重身份，一个是作为普通人的自己，一个是以设计师身份观察前者的自己。” “普通人的视角”任谁都拥有。当然，作为普通人的佐藤，也比一般大众拥有更为敏锐的感受力。不过佐藤之所以是佐藤，还因为他有一个“以设计师身份观察前者的自己”。
“工作时要客观地看待自己。”也就是指从“另一个我”的角度对自己的想法做出客观的评价。当站在“另一个我”的角度时，不仅视角发生了变化，自己也能跳出工作的框架，回归顾客的立场，意识到自身任性而矛盾的消费者心理。然后卸下麻痹感观的“过滤器”，发现买方的需求正在发生日新月异的改变。
另一方面，那些经验丰富、自称是专家大佬的人，说话时常喜欢使用“以我的经验来看”的固定句式。然而，这个句式的真正含义却是“对我而言得心应手的方式”或是“我认为正确的做法”。
自诩为专家的人只信任符合历史经验的数据与信息。一旦出现了与经验相悖的现象，他们的第一反应是判断“这个数据不严密”，然后弃之不理。这是因为过往的成功经验作为“好的记忆”储存在了他们的脑海里。每当出现类似的情况，“专家们”就习惯读取“好的记忆”，重复过去的成功经验。
佐藤可士和以“设计师的自己”观察“普通人的自己”对生活的各种感受，再从中汲取灵感与创意，吸收时代的前沿信息；秋元康抛弃“行业专家”的意识形态，不断挖掘出让身为“普通人的自己”感觉“有趣”的事。
所以，作为卖方的我们，理应不忘“外行的视角”，站在普通人的立场感受不满，觉得“要是有这样的东西就好了”。然后从中得到启发，建立满足顾客需求的假设。要记住，答案在顾客内心的同时，也藏在“自己”的心中。
“站在顾客的立场上”思考，一定要确认是否能让顾客迅速找到选购的理由。只有那些既没有明确的经营理念、也无法建立假设的商家，才会片面地认为“卖家提供的产品种类越多，顾客就越容易满足”。
相比一次性冲击，分解成两阶段更为缓和的想法，不过是政策制定方自以为合理的逻辑，实际并没有充分理解政策接受方的心理。
消费者的行为并非完全受理性驱动，相反在很大程度上关乎心理因素的影响。另一方面，虽然卖方习惯以理性的角度判断问题，但必须牢记的是，千万不能站在理性的世界对待受心理因素驱动的顾客。
规避损失心理是行为经济学的重要课题之一，意指人们经常不平等地看待损失和收益，在相同的金额下，损失带给人的感受远远大于获得。同样是1万日元，比起得到1万日元的快乐和满足，损失1万日元的痛苦与懊悔更令人记忆深刻。所以人们的行为总是强烈地倾向于规避损失。这在行为经济学中被称为“损失规避性”。
和子教授说，在时代前景不明朗、充满不确定性的时候，人们不想失去现在拥有的东西，不愿蒙受损失的“规避损失”心理会变得愈加普遍。在这一时期，我们与“现金返利”同时举办的另一项突破萧条活动——“以旧换新”有效地刺激了消费者“不愿损失”的心理，得到了社会大众的广泛关注。
人们的决策总是受到心理及情感因素的驱动。每户人家的衣橱里必定堆满了各种衣物，却又不舍得处理过时不再穿的服饰。这是因为人的内心本能地把“丢弃”与“损失”画上了等号。既然如此，不如由我们给消费者一个腾出衣橱空间的理由。例如用“以旧换新”赋予废弃衣物新的价值，让顾客在购物时利用旧衣服抵扣消费金额，避免“丢弃”的损失。我正是在洞察了这一消费心理的基础上才提出了新的方案。
面对消费市场饱和，顾客不必再匆忙哄抢的当今时代，卖方必须丢弃僵化的理论，寻找能刺激或温暖消费者心理的方法。
同样的折扣，要是仅有“打八折”三个字，可能让消费者产生怀疑与警惕的情绪，但是如果标明减价或打折的理由，消费者则由此判断“不会损失”从而触发购买行为。
如果商家满怀信心地向消费者传达产品信息，消费者自然能感受到其中的魅力，引发购买意愿。和子说，这里也可套用“规避损失”的理论。当卖方信心十足地制造产品，在店内留出绝佳的陈列位置，积极向顾客宣传产品的优势时，顾客也一定能感受到这份自信，认为“购买也没有损失”。所以，在前景不明朗、不确定的时代，卖方更应该扎实地开展市场营销，积极地推销产品。 消费者更易记住卖方的缺点 人往往不会平等地看待损失和收益，相同的金额之下，损失带给人的感受远远大于获得。
当顾客在店里找不到最想购买的产品时，虽然可以选择其他替代品，但是比起买到原定产品的满足，“买不到所造成的失望”更加让他们印象深刻。如果反复出现这样的情况，终将流失顾客对便利店的忠诚度。
即使商家凭借日积月累的努力培养出了顾客的忠诚度，一旦不慎失去了他们的信任，则将很难恢复昔日的水平。
一、产品备货齐全
二、鲜度管理
三、舒适整洁
四、亲切服务
相比谋得利益，遭受损失更让人记忆深刻，由此产生的“规避损失”心理同样可以在卖方身上发现。
零售产品的损失主要有两大类：一是因为滞销出现的成本损失；另一个是“本来可以售出的产品，却因为备货不足而错过销售机会”的机会损失。换而言之，机会损失即是指某个产品备货充分时能够售出得到的最大利益。
对许多人而言，因亏损而产生的失望，大过因获利而得到的满足。而且成本损失看得见摸得着，可以马上计算出具体的数值。与此相反，商家无法直观地感受到等同于最大可能收益的机会损失。因此，他们倾向于关注成本损失，并运用消极的采购方式减少成本损失。
为了规避成本损失而采取的消极采购方式反而招致“成本损失”。在这种恶性循环下，商家极易陷入需求和供给同时减少的均衡模式。
人们对于关乎自身利益的决定总是持有保守的态度，所以店长在为自己的便利店订货时也常受到保守心理的影响，倾向于规避成本损失的做法。与此相反，当临时工与勤工俭学的学生被委以重任时却会受到激励，严谨地建立假设，果断地采购，并尽心尽力地售卖自己所采购的产品。
其实他们在某种意义上也等同于“外行”，所以能通过“外行的视角”，以寻常心思考判断。从这一点上来看，临时打工者反而更能把握顾客的心理，所以负责店铺经营指导的OFC也乐于激发他们的挑战意愿并给予支持和指导。
通过建立假设-积极订货-事后验证的单品管理方法，可以让机会损失，即可能获得的最大收益化作具体的销售数字。此时比起成本损失，机会损失更能引起卖家的关注，进而让卖方产生积极采购、减少机会损失的动力。
当卖方脱离了规避损失的心理，以挑战精神积极对待经营时，买方也会随之脱离规避损失的心理，触发购买意愿，积极地选购产品。达成这一良性循环的7-Eleven最终在全店的日平均营业额上表现出了优秀的成绩。
虽然“全品八折”与“全品100日元”两种促销方式，前者可能让顾客得到更大的实质利益，然而在实际应用中，对于饭团类的低价产品，金额表示法远比打折促销更加直观和有效。可见顾客对产品定价的反应也总是不可思议地违背了经济合理性。
如果牛肉唯有一个700日元的选择，顾客既不会觉得“品质高”，也不会认为“价格低”。但要是同时搭配了一个更高价产品和一个更低价产品，就能让顾客发现700日元牛肉的闪光点。同样的羽绒被和同样的牛肉，当备货与价格发生变化时，顾客眼中的产品价值也随之改变，使得前后的销售量判然不同——这就是来自消费心理学的力量。
顾客的购买对象是产品的价值。虽然低廉的价格也是一种价值，但顾客并不只关注低价，他们迫切想要知道的是这一产品是否具有购买价值等令人信服的理由，其最终目的在于合理化自身的消费行为。
把几种同类产品排列在一起售卖的关键是，必须采取能让顾客比较价值、使消费行为合理化的定价方式。
当某种行为累积到一定程度时，也会突然出现从量变到质变的“爆发点”。这个道理同样适用于消费者心理。如果通过某种方式把消费者的认知程度提高到了一定水平，“爆发点”也将体现在他们的消费行为上。
陈列产品时，当一种单品的数量达到了某个临界点，则将一下子拔高顾客的认知度，刺激消费心理，让他们的消费意愿达到顶峰，最终出手购买。
当然，在店铺陈列大量产品，是挑战的同时也伴有风险。但是如果因为惧怕风险而采取消极的应对措施，那么将永远无法迎来爆发点。切记，爆发点就在风险之后。
一定区域内密集出店的优势在于能提高物流系统、广告、OFC等各方面的综合效率。在便当、饭团等产品的生产制造面，也有助于共同参与产品研发的供应商邻近开店区域建设专用工厂，生产专注于品质的独创产品，并确保产品在运送过程中的新鲜度。
另一方面，密集型选址战略对消费者心理也有不小的影响，是引发爆发点的方法之一。
所以，虽然7-Eleven在新的地区建立门店时，平均单店日营业额的增速比较缓慢，但是随着开店数量的累加，门店密度达到一定程度后，顾客的认知度和心理上的亲近感都将直线上升，最终由量变引起质变，带领业绩曲线强势攀升。
零售业不一定遵循“先下手者为强”的道理。如果“后来者”的水准更高，服务和产品品质更到位，依然会得到顾客的支持。
如果某个产品的销量突然开始启动增长，则应大力把该产品投向市场，加大宣传力度，积极取得爆发点。
产品生命周期又变换成了峰值持续得更短暂的“铅笔型”。随着周期的不断缩短，市场上热销产品更新换代的速度也相应加快了。此时若再使用模仿战略必然导致商家错失产品需求攀升至顶峰的良机，反而在峰值过后大举采购，结果面临滞销问题。所以对商家而言，如何消除错失良机的机会损失和因滞销带来的成本损失无疑是当今时代的一大课题。
纵观整个市场，受到顾客喜爱的店铺都在绞尽脑汁地应对“铅笔型”产品生命周期。
看到产品销路良好就立刻追加进货的话，等到货品入库时顾客的目光可能已经被其他产品所吸引，所以这种方式常常会让大量货品滞销。为了避免这一点，我一直用心辨别产品生命的顶峰时期，并尽力在这一时期内解决所有库存。另外，根据产品的不同情况，我们如果一开始决定售卖5000份就决不会追加采购。因为顾客总是追求新鲜有趣的事物，所以作为商家必须琢磨与之匹配的应对措施。
为何产品的生命周期渐渐缩短，从原来的“富士山型”到“茶叶罐型”，又变成了现在的“铅笔型”呢？早稻田大学商学院的内田和成教授解释道：“这是因为随着信息传播速度的加快，消费者的信息获取能力也越来越高的缘故。”
过去，通常是少数紧跟潮流的先驱者首先被新产品吸引，然后再由他们把相关信息逐步传递给占据市场大部分份额的普通消费者，所以新上市的产品需要一定积累才能抵达销量的顶峰，而这也为商家留出了充裕的准备时间。但反观现在，信息的传播发生于瞬息之间，没有任何时滞，所以原先以时间为基础的市场战略不再发挥作用。
面对这一现状，假设和验证工作就变得非常重要。以“满足消费者潜在需求”的假设为基础研发新产品，然后大力投入市场；对于那些销售曲线出现上扬征兆的产品则趁热打铁地加大宣传力度，同时不忘剔除产品生命周期已经终结的滞销品。运用这一针对“铅笔型”消费市场的战略，可以尽可能地降低机会损失与成本损失。
其中，“机会损失”是重中之重。机会损失越小，顾客就能在需要的时候，从便利店购买到数量恰好的产品，而商家也能提高销量，达到双赢的完美状态。
“积极拉近顾客距离的理念变得比过去任何时刻都重要。”
为了回应顾客“想要确认”的心理，我们把“与顾客沟通”作为了最重要的任务。
过去物质匮乏的卖方市场时代，商家无论推出什么商品，都有顾客掏钱购买。但是，现在的顾客只有当自己的需求没有真正得到满足时，才会发生购买行为。因此，顾客想要确认商家是否理解自己所追求的产品价值、产品是否真的能满足自己的需求，换言之，就是想要确定有没有让自己信服的选购理由。
总而言之，在今天的消费市场，商家和顾客的关系不再是单方面的，现代消费者需要确认双方是否能共享产品信息与价值观。
对于拥有“想要确认”心理的顾客，商家首先必须提供能让顾客形成这一心理的产品或服务。
卖方应该抛弃“捕捉第二条泥鳅”的思路，打破前定和谐，创造新的价值。其中的关键是在“便利性”与“高品质”的两个坐标轴中权衡利弊关系，挖掘市场的空白地带。
商家就能和顾客共有价值观，触发顾客的购买行为。可见，根据试吃的方法不同，结果也有巨大差异。
“待客之道”是卖方和顾客之间的一种沟通模式。沟通的基本模式共有四种，分别是通过双向交流共享价值与信息的“对话”模式，发送者只顾自己传递信息的“单向沟通”模式，发送者和接受者都情绪激动从而导致无法传递任何关键信息的“侃大山”模式，发送者自以为传递了信息但接受者没有吸收到任何重点的“自言自语”模式。
真正的“待客”需要深入一步地考虑如何联系到今后的产品与服务。
可见通过与客人之间的沟通，还能有助于卖方获取未来的信息。
“待客之道”的基础在于“沟通”。谈话越是深入，越是能从对方的话语中读取重要的信息。这才是“对话”层面的待客之道。
因此，商家需要掌握“交流对话”能力，把自己的感受传递给对方，引起对方的共鸣。这其中的关键点在于“站在顾客的立场”，洞察顾客试穿衣服时的心理。人之所以打扮自己，主要源于两个相互之间有些矛盾的理由：一是想要“与众不同”的心理需求；一是在意“他人的眼光”，渴望得到别人的认同。
即使顾客心里明白这是店员的奉承话，也会在产生共鸣的地方报以回应，逐渐形成购买的想法。
当顾客面对多个选择犹豫不决时，店员则可以提出建议。
如此一来，顾客会觉得自己得到了理解，从而触发购买行为。另外，如果顾客在购买后获得了周围人的肯定评价，自然就能培养出他们对店铺的忠诚度。
其实试穿行为也伴有“规避损失”的心理。顾客在试穿衣服后，可能会为到底要不要购买而犹豫不决。但如果把试穿行为作为基准考虑，其实两手空空地回家会让他们形成巨大的落空感。这时，作为待客的一方，商家应该积极地建立与顾客间的共情关系，传达值得购买的价值，实现购买前的“临门一脚”。
待客之道需要超越员工手册和基础知识的“对话”与沟通能力。人类是会思考的动物，也是受心理驱使的动物，当自己的想法得到理解时，任何人都会觉得无比喜悦。所以，“洞察对方内心，把自己的想法展现给对方，引起两者间的共鸣”就是迈向成功的基本沟通能力，也是接待“想要确认”的顾客的最佳方式。
在有限的店铺空间中，我们针对便当等主力产品建立假设，精选热销产品，通过绝佳的陈列位置及醒目的宣传物吸引消费者的注意。要是本来通过层层精选，能成为热销产品的理应有十几种，可却因为重重顾虑最终只在货架上摆放了两三种产品的话，终将造成顾客流失、销量下滑。
例如放置软饮料的冷藏柜，如果一瓶接一瓶地并排摆下来的话最多可容纳150种饮料。由于纵深一排可以排列多瓶饮料，所以商家容易觉得提供的饮料种类越多，顾客选择的余地也就越广，从而有助于饮料的销量。其实，最优的方法是精选90种左右的饮料，把畅销产品连续排两三列，这样更能有效地提高整体销量。
在顾客看来，如果商家对产品的精选和整理思路越明确，他们就能越轻松地捕捉到其中的价值。
物质匮乏的年代，卖方只需在店内备齐货物，等待顾客自行从中挑出所需的产品。但是，在物质过剩、消费饱和的时代，卖方必须配合顾客的需求，取其精华，去其糟粕，为顾客提供具有推荐价值的产品。
想要做到精选产品，给顾客提供明确的价值观念以及建立可满足顾客需求的假设的话，卖方不能仅仅是单纯地售卖产品，而是应该思考如何以产品为媒介向顾客传递信息，让他们产生共鸣。如果顾客感受到了卖方的这番努力，自然能迅速找到选购产品的理由。
只有那些既没有明确的经营理念、也无法建立假设的商家，才会片面地认为“提供的产品种类越多，顾客就越容易满足”。
目前几乎所有百货商场都由同样的商家陈列着同样的品牌，沦为了单纯的场地租赁处，因而导致各家门店的差异性逐渐弱化，过去的价值也消失殆尽。
在当今时代，“控制了网络经营等同于控制了实体经营”。观察网络与实体店两方面的动态已经是商家们不得不直面的课题。
如果商家在网络上发布了一些挖掘出新需求的产品，即使是穿在身上的服装类产品，有些消费者也会毫不犹豫地直接从网络购买；另一方面，有些消费者在网上找到了需要的产品信息后，则会前往实体店，先亲眼确认产品的实际情况再作购买。
在拥有实体店的流通行业，商家愈加倾向于运用网络造势，设法促进实体店铺的营业额，增加来店顾客数。这种把顾客从线上引导至线下的方法被业界称为O2O（Online-to-Offline）。这和顾客在实体店看到产品后，上网搜索最低价购买的“展厅现象（Show Rooming）”是截然相反的行为。
因为顾客随时随地都能网购产品，所以他们在网络上对产品的反响也比实体店铺更快。如果卖方及时洞察到网上的热销产品，则可以在实体店铺进一步拓展经营的可能性。
人们总是倾向于认为，当社会网络化后，随着网络销售规模的扩大，顾客逐渐从实体店流向虚拟店铺，最终必定导致实体店铺的营业额锐减。但是，现实情况并不一定完全如此。运用网络充实与发展战略性市场，然后把对应的成果扩展至实体店铺的思维方式变得越来越重要。
零售业和制造商通过网络与实体的融合，利用所有的销售渠道，将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝连接的“全渠道零售”（Omni-Channel Retailing），已经成为了当今市场发展的必然趋势。
从人的心理角度而言，必然更倾向于便利的服务。另外，如果顾客在网络超市订购后收到了超出预期的产品，则会提升他们对店铺的印象和忠诚度，形成良性循环。
网络超市通过虚拟网络与实体店的融合，创造了前所未有的崭新服务。对顾客而言，既能得到精选的产品又能节约时间；对商家而言，能更鲜明地向消费者展现实体店的长处。
面对时代的转折点，我们必须看清前进的方向，脚踏实地地积累，不断挑战新的事业。相信正如水在加热后终将达到沸点一样，我们的努力在某一时点也必将到达爆发点，穿透种种障碍与壁垒。
巨大的转变往往始于日积月累的努力。
作为卖方，在网络社会也必须牢记经营的原则与理念，时刻自问：“面对网络与现实的两个层面，应该如何创造洞察了消费者心理的方案与创意？”
如果站在历史经验的延长线上思考，则容易产生惰性，以为“既然过去用这种方式获得了成功，不如未来也照搬原样吧”。另一方面，当从未来的角度回顾现在时，就会接连涌现出“我想要变成这样”“应该这样做”的想法，调动出人的积极性。
“不传达等于不存在。”
对零售业而言，在创造新产品和新服务的同时，向顾客精准传达新事物价值之所在的沟通能力也非常重要。
只有店内的所有物件和氛围形成统一感，才能让顾客一眼感受到这家店的风格。
因为设计是肉眼可见的东西，所以商家可借此迅速地与顾客建立良好的沟通环境，发挥巨大的影响力。
从产品“个体与整体”的结构而言，过去的各种产品只表现出了鲜明的“个体性”，忽略了隶属于7-Elven便利店的“整体性”。
“品牌设计最不可或缺的是流淌于基础之上的哲学。”
所谓品牌构建，即指整理和明确品牌的存在意义和本质价值，并借助有效的沟通手段进行传播。站在顾客的角度来看，即使每个产品本身各不相同，也可借由统一的Logo标识和设计理念，发现隐藏在产品背后的品牌信息。不过，无论卖方掌握了多么高超的传播技巧，如果连最基础的思维模式都模棱两可的话，同样无法传播产品的本质价值。
如果商家拥有坚实的经营哲学，就能越过表层的沟通方式，与顾客建立更深厚的关系。可见，佐藤的这句话简明扼要地揭示了沟通的本质。
BALS公司以“VALUE by DESIGN（设计创造新价值）”为经营理念，不断向大众推出了新的生活方式。高岛告诉我，他所指的设计并非只是产品的形态，还包括服务及与顾客沟通的所有环节，可以称作是经营理念的轴心。
最大的区别在于企业是否制定了清晰的愿景。大多数成长型企业在找到我之前已经非常明确自己的需求，我所需要做的是具象化这些需求，协助他们与外部的顾客建立良好的沟通机制。”
我曾询问过和多家企业有来往的佐藤：“成长型企业与其他企业有什么不同之处？”他回答道：“最大的区别在于企业是否制定了清晰的愿景。大多数成长型企业在找到我之前已经非常明确自己的需求，我所需要做的是具象化这些需求，协助他们与外部的顾客建立良好的沟通机制。”
我们的店铺并不是零售生活必需品的地方，而是旨在营造出一个让人满怀期待地进入店门，为新颖的产品设计心跳加速、身心感到愉悦的店铺。所以我们决定只陈列给人带来快乐与梦想的产品，并舍弃了一些带有强烈生活气息的类型，比如马桶坐垫套等等。
因为我认为，对于那些背离顾客期待的产品，即使有助于零售业绩也没有任何售卖的意义。
虽然知道未来有机会获得高额的长期利益，但如果必须经过漫长的等待才有真实感，那么人们的心理则倾向于低估长期利益，选择眼前的短期利益。
单品管理绝非万能法则，即使每天重复假设与验证的过程也不能百分之百地规避机会损失和成本损失。
与此同时，想要把成本损失降到最低，必须坚持假设与验证的单品管理过程，努力锻炼经营的强健体魄，提高订货的准确度。
想要提高顾客对商家的忠诚度，则必须站在他们的立场，打造能抓住消费者心理的店铺。同时，还必须持之以恒地开发高品质的产品，建立假设，为门店采购符合顾客需求的畅销产品，并在陈列、用词、试吃等方面苦下功夫。此外，产品的新鲜度、待客服务、店铺的整洁环境等等环节都缺一不可，可见要培养顾客的忠诚度绝非易事。
只有当顾客感受到期待以上的价值时才会获得满足感。
成长迅速的企业，总是致力于提高自身的水准。
关于满足顾客需求这一点，不论过去有多么精彩的成功案例，重复第二次时也不可能取得相同的效果。所以，关键是改变方法、改变产品，持续提供超出顾客期待的服务。如果企业有所倦怠的话，则难以收获成长。我非常喜欢‘Elevation’这个英文单词，因为人活着就是为了提升自己，当自己得到成长后，才能真正给这个世界带来贡献。”
即是保持日常性的“微创新”。
顾客也许察觉不到食品口味发生了改变、产品已经更新换代、服务水准得到了提高。当然他们也无需知道，只要顾客在任何时候吃都觉得好吃，在任何时候使用都觉得好用就行了。重要的是卖方必须通过不断的改变，带给顾客不变的满足感。
作为卖方，我们在不断做出改变的时候，也必须时刻铭记要持续给予顾客附加值。
对顾客而言，今天的满足即是明天的正常水准。为了满足明天的需求，顾客总是在追求有附加价值的产品。因此，积累附加值是经营的另一个关键点。
潜在的需求总在店外。顾客接下来将寻求怎样的便捷服务？当卖家放弃思考与努力，不再拓展产品或服务价值的广度时，顾客的忠诚度也会随之一落千丈。
人们习惯总结与学习成功的经验。当然，成功经验中克服困难的自信与努力奋斗的精神是永远值得铭记的重点。不过，源自历史成功经验的愉悦结果和带来这一结果的方法却更让人刻骨铭心，驱使他们在未来也下意识地运用同一种方法。实际上，无法忘却历史成功经验的人极少具备应对顾客和市场变化的能力。并且最为关键的问题是，当局者全然注意不到这一点。
如果过去的成功经验作为“优秀的范例”逐渐渗透进了人的内心和企业组织，那么当人们直面变化时，往往也会被这些经验束缚住前进的脚步。
当我们基于过去的思维定势观察市场时，也可能看不清真正的现实，而把现实“扭曲”成自己脑海中的模样。
则不难理解当人们受制于历史经验时的判断与想法。无法应对变化的人，既不是不愿去观察变化，也不是不能看到变化，而是即使仔细观察了，也看不清变化的真正模样。
怎样才能避免“被成功复仇”呢？如果受制于历史经验，感官就会被蒙上过滤器。因此我们必须转换思维角度，描绘下一阶段的“可能性”与“应有的姿态”，以此为基础重新审视过去与现在，朝着应该做的事迈出重要的一步。
如果站在历史经验的延长线上思考，则容易产生惰性，以为“既然过去用这种方式获得了成功，不如未来也照搬原样吧”。另一方面，当从未来的角度回顾现在时，就会接连涌现出“我想要变成这样”“应该这样做”的想法，调动出人的积极性。
作为一个长年站在事业最前线的人来说，我强烈希望所有经营者和商家经常关注下一阶段的“可能性”和“经营应有的姿态”，因为这和每个人的工作成果息息相关。
正确的做法是，持续留意和自身工作相关的信息，常常自问是否在脑海中置备了一个“鱼钩”，是否已把针尖磨得锃亮。
抛却一切思维定势，在心中保持“顾客明天追求什么”的问题意识和“能开拓什么新项目”的挑战意愿。这两者其实都是我所指的鱼钩。
见城告诉我，挑战周围人都觉得“不可能”“有勇无谋”“不自量力”的事情可以深深地感受到自己存在的价值。
平凡即指应有的姿态，也可以说是理想的状态。能坚持做好‘平凡’的事，其实并不容易。”
见城与佐藤的相同之处在于，他们会经常思考这对任何人而言都是“最平凡不过的”事，然后保持“应有的姿态”坚定不移，并始终贯彻这些“理所应当”的事。这里的“理所应当”并不是以自身的利益为前提，而是必须执著地践行对客户而言“理所应当”的。
只要始终贯彻和积累“平凡”的事，终将会在某个时间达到爆发点，由“平凡”造就“不平凡。
我在逐一解决眼前的任务时，也不太擅长花费心力深思熟虑，而是清空大脑，以白纸的状态单纯地考虑哪种方式更优，并执行“理所应当”的事，仅仅如此而已。
突破公认常识与历史经验的行为，往往能遇见在普通情况下难以邂逅的幸运。在多数人都会妥协的地方坚持到底，则可能收获轻易得不到的好运气。
事业的成功不仅依靠能力与努力，有时也受到运气的影响。虽然运气在很大的程度上是偶然的，但是，通过突破历史经验与公认常识的挑战和努力，却能吸引一般情况下难以邂逅的好运气。
纵观世间，取得卓越成就的人大多都谦虚道：“是我的运气好。”与其说他们受到了幸运女神的青睐，不如说他们凭借自身的努力与挑战吸引了幸运女神的关注。
相反，那些自觉已经很努力却依然在事业上磕磕绊绊的人，则经常发牢骚说：“我可真是不走运。”其实，这并非只是单纯的没有受到好运气的眷顾，而是因为被某些因素所束缚，或是轻易地妥协，或是采取的工作方法让他们与幸运擦肩而过。
在物质匮乏、需求大于供应的卖方市场时代，只要门店里陈列了商品，卖家就算当起甩手掌柜也能获得良好的业绩。换言之，畅销是卖方市场必然的结果。但是，在当今供大于求、物质过剩的买方市场时代，畅销已不再是必然结果，当顾客从众多商家中选中你时，或许也不乏某些偶然性的因素。
我每天都严肃地对待工作，提醒自己“是否被过去的经验束住手脚”，然后下定决心向前迈进，勇敢发起挑战并持之以恒地努力。
认真工作在第一线的人们，一定没有偷懒或者浪费时间。每个人都以各自的力量，为工作付出了辛勤的汗水。若在这种情况下还是不能收获成功的话，请立即观察自己眼前的工作状况，把头脑恢复成一张白纸状态，返回原点重新思考。然后，一切都“站在顾客的立场上”考虑，把每天当作生死存亡的紧要关头般严肃对待，坚定地向前迈出步伐并不断发起挑战。
与其为自己找借口，不如放手一搏。准备好即便失败也要坦然接受的思想觉悟，无畏地做好一切力所能及的事，倾尽所有的力量。万一摔倒了，就及时反省自身，然后再次发起挑战。
请坚信，机会绝对会降临在严肃对待工作、态度认真诚恳的人身上。